El seu pare, treballador de banca “de tota la vida”, sempre li havia dit que no es dedicara a eixe sector, que els bancs explotaven els seus treballadors. Però quan Rosendo Ortí (1958) va conéixer el projecte de Caixa Popular es va enamorar. Son pare, en canvi, va incrementar el seu excepticisme quan Ortí li va explicar que, com que Caixa Popular era una cooperativa, havia d’aportar capital per a començar a treballar. Ortí, però, va seguir el seu instint i, després de treballar molts anys en la casa, ocupa la posició de director general de l’entitat bancària des de fa quasi 10 anys. Llicenciat en econòmiques per la Universitat de València, va donar classes en una acadèmia uns mesos fins que va començar a treballar per a Caixa Popular, de la qual es va posar al capdavant en el moment més dur de la crisi.
Un dels trets distintius de Caixa Popular és la seua condició de cooperativa. Què aporta el cooperativisme a la banca?
El cooperativisme és una forma diferent d’entendre la banca en el sentit que la nostra forma jurídica ens permet que les persones que hi treballem siguem els propietaris. Això d’entrada ja significa un nivell de motivació i de treball diferent perquè estàs treballant per a tu mateix; això fa també que nosaltres no tinguem interessos de grans grups de capital a qui donar un retorn a la inversió exigent. Hi ha molta més comprensió en el que és la rendibilitat a futur i la sostenibilitat i es treballa de forma diferent, i això al final els clients ho noten. Ací el que s’ha de fer és traslladar els nostres valors, la nostra filosofia d’empresa i saber que tindràs un camí de relació amb ells perquè vagen agafant confiança i és una forma de treballar diferent.
Què suposa que existisquen entitats com Caixa Popular per a la banca privada? Incideix en la banca privada que existisquen cooperatives bancàries?
La forma jurídica a efectes del que és el mercat financer no canvia res, una cooperativa és una entitat competidora més. Som una més de totes les que hi ha al mercat competint. Això dóna peculiaritats a l’hora de la motivació de la gent i com et relaciones amb el client, però des del punt de vista de competència financera som un més. Nosaltres tenim un nínxol de clients molt local, molt concret, molt territorial. Hi ha bancs que tenen una cobertura internacional, i bé, el model de fer banca d’ells és diferent al nostre. Nosaltres tenim una raó de ser, per això diem que som una banca diferent, cooperativa, social i pròxima a la gent. Eixe és el nostre model. Però pel que fa a la competència, el client el que percep és que som el mateix. El nostre catàleg de productes, si es compara amb el d’entitats més grans, és el mateix, tant per a clients com per a empreses.
Pot ser que el tret distintiu siga el paper social de Caixa Popular?
Sí, el nostre element de diferenciació és el de ser una banca social i pròxima a la gent. Donem importància a coses quan potser els grans bancs diuen: “Aquest client no és rentable, no vull tindre cap tipus de relació”. El nostre model de proximitat és de parlar molt amb la gent i tindre-la en compte, implicar-se molt al teixit social de les zones on estem. En cada poble on estem volem ser la Caixa Popular de Torrent, la Caixa Popular de l’Olleria, la Caixa Popular de Gandia, i en el barri de Russafa, la de Russafa, i això és el que ens fa ser diferents.
Durant els seus anys al capdavant de Caixa Popular ha viscut el període més dur de la crisi econòmica i també la situació actual d’una certa recuperació econòmica. A l’hora de gestionar l’entitat, hi ha diferències entre els dos moments?
Sí. Jo em vaig fer càrrec de la direcció en desembre de 2009. La crisi de Lehman Brothers va ser a finals de 2007 o siga jo estava en el moment més dur de la crisi financera i la veritat és que els meus amics me deien: “Tu t’ho has pensat bé?, en el moment més complicat del sector agarres aquesta responsabilitat?” I bé, és que la vida és així, en eixe moment es va produir la jubilació de l’anterior director general, Pepe Soriano, que és una institució en la nostra casa, i bé, el Consell Rector va confiar en mi i no podia dir que no. Era un repte que m’apassionava. En l’època de crisi què ha passat?, restricció d’inversions, obertura dels costos financers, atur, crisi de la gent, increment de la mora… És a dir, tots els paràmetres bancaris es posaven en contra. El que passa és que nosaltres hem de reconéixer que la crisi ha tingut una part d’oportunitat per a nosaltres molt important. Quina és? És tota la crisi del sector financer valencià. A mi com a valencià me dol molt que s’hagen perdut entitats com Bancaixa, la CAM, el Banc de València, Rural Caixa…
Però això per a nosaltres ha sigut una oportunitat perquè nosaltres com a entitat valenciana, quan intentàvem entrar per exemple en el teixit empresarial, els directors financers sempre ens deien: “És que estem coberts ja, tenim pool bancari ja en la CAM, en Bancaixa i en el Banc de València”. Clar, en desaparéixer eixes tres entitats com a entitats valencianes, nosaltres hem tingut una oportunitat de dir-los: “Escolta, és que com a entitat valenciana ja només quedem nosaltres”. Per tant, si tu ets una empresa valenciana el que és coherent és que al pool bancari tingues una empresa financera valenciana de capital. Per això la crisi ha sigut una oportunitat. De fet, nosaltres en tota la crisi no hem deixat d’obrir oficines i no hem deixat de créixer en negoci i en llocs de treball, al contrari que la resta de la banca. Per això es produïren les fusions, per a reduir xarxa. Hi ha quasi el 50% menys d’oficines que havia fa 10 anys. Durant la situació de crisi, nosaltres estàvem en un oasi perquè la vam aprofitar. Com diuen els xinesos, la paraula crisi té també un significat d’oportunitat. Encara que la crisi ha sigut dura i els clients nostres han patit dificultats, globalment ha sigut una oportunitat.
Han notat que l’empresariat té més en compte la ‘valencianitat’ de l’entitat després de la desaparició d’altres bancs?
Sí, el que hem notat és que l’empresari ens ha donat l’oportunitat de conéixer-nos. El que no es coneix no es pot voler. Nosaltres no teniem l’oportunitat que ens conegueren. Pensaven que érem una entitat xicoteta i segurament pensarien que nosaltres no donaríem servicis amb la qualitat que ells demanen. La crisi ens ha permés que ens coneguen i, quan ens coneixen, es queden sorpresos: “Ostres!, aquestos tenen productes bons, aquestos funcionen bé, aquestos actuen amb qualitat, el preu és competitiu”. Nosaltres no aspirem a ser els més barats del mercat, aspirem a ser competitius amb la qualitat que tenim. Després la gent descobreix que Caixa Popular no és només Caixa Popular, sinó que forma part d’un gran grup financer que és el grup de l’Associació Espanyola de Caixes Rurals, que ahí estem les 29 caixes rurals i cooperatives de crèdit de tot Espanya que tenim la mateixa filosofia d’actuar independentment. Volem ser el que som i volem ser els amos del nostre destí. I per això busquem un grup que ens dóna eixa possibilitat. I el grup té una qualitat de servicis brutals. Tenim un banc de Madrid que és el Banc Cooperatiu de què Caixa Popular és propietària en un percentatge.Tenim una companyia d’assegurances, que és RGA, una companyia que en el rànquing nacional està dins de les 15 més importants, i tenim també una companyia informàtica per a totes les entitats del grup, que inclús dóna servici a entitats importants com per exemple EVO Bank o a la Sareb.
Quan la gent ens dóna una oportunitat es queda sorpresa i, quan ens coneix, continua treballant amb nosaltres. De fet, nosaltres ara entrem en grans empreses valencianes on abans ens era impossible passar la barrera de la secretària o secretari del director financer. Hi ha empreses que quan ets competitiu en el preu i en els servicis que oferixes, valoren unes altres coses. Valoren el model ètic de l’entitat, valoren el model de valenciania de l’entitat. Hi ha gent que és coherent i diu: Ostres, jo vull afavorir les empreses valencianes perquè jo sóc una empresa valenciana”. Clar, si en el factor preu o en el factor producte no ets competitiu, no valoren tota la resta.
En els últims 4 o 5 anys també hem desenvolupat una estratègia molt important de notorietat, perquè ens vam adonar que un dels problemes que teníem és que no érem coneguts. En els nostres entorns de població on estàvem sí que ens coneixien però en altres fòrums no. Aleshores definírem una estratègia a llarg termini de notorietat. Això inclou el patrocini del València Basket, el patrocini del Levante, el patrocini d’IVEFA (Institut Valencià d’Empresa Familiar)… així la gent ens comença a conéixer.
Quin factor va ajudar que Caixa Popular no caiguera durant la crisi?
Una de les coses que a nosaltres ens salvà de la crisi va ser que en el segment promotor immobiliari no estàvem ficats i quan [l’exministre Luis de] Guindos tragué els reals decrets que penalitzaven a través de dotacions el posicionament en eixos segments en funció de la inversió nosaltres no haguérem de fer massa dotacions. Això, per exemple, a Rural Caixa li va costar molt. Nosaltres afortunadament no estàvem molt posicionats en eixe segment perquè no hem cregut mai en el model de fer negoci mitjançant la promoció immobiliària. Ni teníem volum per a fer-ho ni creiem en eixa estratègia.
Voleu entrar en el cooperativisme de vivenda?
No, nosaltres és un tema en què no entrem directament. Una altra cosa és que una cooperativa amb la qual nosaltres treballem entre en eixe tipus de negoci, però com a estratègia nosaltres no entrem en això.
La crisi no va poder amb Caixa Popular, però si què és cert que la situació actual del mercat financer és un poc inèdita, ja que s’arriba fins i tot a tindre tipus d’interés negatiu. Espanta això a Caixa Popular?
Si a mi quan estudiava econòmiques m’hagueren dit que en algun moment de la història quan un client demana diners al banc, en lloc de cobrar el préstec li hauries de pagar per ell hauria pensat que qui m’ho deia estava boig. Doncs ha passat. Els tipus d’interés negatius en algun cas han fet que hages de pagar un client pel préstec que t’ha demanat, però no ha sigut el nostre cas.
Les entitats financeres es mouen molt malament amb tipus a la baixa, perquè no queda quasi marge, els diners estan al 0%, els clients tenen un poder impressionant de poder marcar els preus de les operacions perquè, a més, aquesta situació anormal es produeix junt amb el fet que el Banc Central Europeu (BCE) inunda el mercat financer de diners. Una de les raons per les quals el BCE va fer això és pel dèficit públic, era una manera que les carteres de deute públic de les entitats financeres es carregaren d’eixos diners que ens donaven per a cobrir el dèficit del deute públic dels estats. Quan les carteres de deute dels bancs cresqueren, els Estats es van finançar en millors condicions i una part d’eixos diners arribaren al mercat. Eixa és una situació que ha fet que les entitats en la crisi puguem funcionar mitjanament bé. Però sí, pense que és una situació anòmala i que canviarà. Tots els indicadors diuen que l’any que ve la corba de tipus d’interés començarà a modificar-se i la previsió que tenim tots és que després de l’estiu de 2019 els tipus d’interés començaran a pujar.
Hem parlat dels canvis en una entitat de la qual porta al capdavant quasi 10 anys. Quin futur veu a Caixa Popular?
Jo estic convençut que Caixa Popular tindrà un futur esplendorós en el sentit que el model que tenim de propietat i de treball és un model que ens dóna moltes diferències. Treballem per a nosaltres, el nostre futur personal està lligat al nostre futur empresarial. Aleshores, posem els 5 sentits en la nostra empresa i la vivim. Tenim curiositat per aprendre, per innovar per a crear, i això fa que si juntes equips amb molt de talent, amb joves preparats, el negoci rode i ho faça amb professionalitat. Per exemple, la nostra banca digital no té res a envejar la del BBVA o La Caixa, perquè estem en un gran grup que fa moltes inversions en tema informàtic. Jo me la jugue en la banca a distància del BBVA o de La Caixa.
Nosaltres ara estem treballant molt la gestió emocional dels clients. Ens preocupem de coses que el mercat encara no està treballant a fons perquè nosaltres volem ser els primers. Jo sempre dic que segurament d’ací molts anys no sé com seran les oficines bancàries, però que la gent tindrà cor i prendrà decisions amb el cor segur. L’entitat que sàpiga com arribar al cor dels clients té el mercat guanyat.
Què és exactament la gestió emocional? Com es trasllada això a les oficines?
Darrere dels números hi ha decisions de persones. En les empreses els qui prenen les decisions són les persones. I en la família qui pren la decisió és una persona. I com prenen les persones les decisions? Tu en el fons quan has de comprar-te un cotxe la decisió que prens és que t’agrade el cotxe. No saps perquè però t’agrada. I després racionalitzes la decisió. Però el factor emocional en la decisió de les persones és brutal. Nosaltres el que volem és arribar a eixa gestió d’emocions, que el client s’adone que nosaltres interactuem amb ell a través de les emocions, que ens preocupa la seua alegria, el seu agraïment, la sorpresa, la confiança, la desconfiança… Aleshores, si sabem gestionar eixes emocions, estarem més a prop del client i aquest tindrà més confiança en nosaltres i en les decisions financeres que puguen prendre estarà més a prop de nosaltres.
Des del principi hem sabut que havíem de trobar elements diferenciadors i això ho vam aplicar, per exemple, en l’horari. Ens vam diferenciar en la qüestió dels horaris. Des del principi vam començar a donar servici de matí, de vesprada i a migdia. Inclús el dissabte donàvem servici. Perquè no teníem quasi tecnologia, ni quasi informàtica i havíem de suplir amb imaginació aquest tipus de deficiència.
En gener van fer públic que obrien el capital de Caixa Popular a empreses. Quina és la raó?
El Banc d’Espanya té la norma que per a poder créixer has de tindre uns recursos propis determinats. Hi ha una ràtio que regula els recursos propis amb la inversió que tu pots tindre. Aleshores, nosaltres des de tota la crisi portem un ritme sostingut de creixement de la inversió d’entre un 10% i un 12%, que és moltíssim, cada any. Per a això fan falta recursos propis. Quin és el camí bàsic per a generar recursos propis en Caixa Popular? Bàsicament, el primer és la capitalització dels beneficis. Nosaltres de cada 100 euros que guanyem, 90 es capitalitzen: 60 en reserves i 30 en retorns. Els 10 que falten van a obra social. Els retorns serien l’equivalent als dividends en les societats anònimes. A final d’any a cada soci li correspon un retorn que es capitalitza i que no es rep fins que un no es jubila. Això està molt bé, peròm clar, si en els anys de la crisi guanyes 2, 3 o 4 milions a l’any, el 90% d’eixos diners no és una quantitat gran. El nostre ritme d’inversió era alt i vam haver d’obrir el capital a tercers.
Vam obrir un primer nivell a persones físiques que estigueren en l’entorn de relació dels socis de treball (germans, parelles, fills, pares, oncles…), perquè entenien el projecte de Caixa Popular i també entenien què és el capital. Ells havien de saber que els retorns estaven si hi havia beneficis i, si no, no, i també que el capital es pot perdre. Si l’entitat entrara en un procés de liquidació, en concurs de creditors, el capital es podria perdre. Quan aquest nivell de persones s’esgotà, vam decidir obrir el cercle a bons clients, que foren persones amb cultura financera i que tingueren tresoreria per a no necessitar el capital cada any. Que siga una inversió que puga estar temps rentant. Després, ja obrírem un tercer nivell a empreses que s’identifiquen en el projecte de Caixa Popular. La inversió que ells fan és només financera, no de domini d’empresa. Hi ha molts empresaris que posen capital per a manar, per a estar en el consell d’administració. El nostre plantejament és que en el consell rector no entraran mai les empreses perquè la filosofia és cooperativista. La representació serà de la cooperativa i dels socis de treball. En aquest moment hi ha 13 empreses valencianes que han invertit en Caixa Popular. Per a nosaltres el capital és una cosa que regulem en funció del creixement de la inversió. És a dir, podem tindre un llistat d’empreses en espera però si no les necessitem, no toquem a la seua porta.
Vosté sempre ha defensat que si el soci de treball està feliç, el client està feliç i el compte d’explotació està feliç. Com es tradueix això a la pràctica?
En la pràctica el nostre model és de sentit comú. Si la gent que treballa està contenta, això el client ho percep. Nota que està amb gent professional, amable i alegre, i la gent vol eixe tipus de relacions. Si el client està content i feliç, això repercuteix en la fidelització a l’entitat. Quan ha de fer una hipoteca pensa en Caixa Popular, quan necessita una targeta pensa en Caixa Popular i quan necessita una assegurança pensa en Caixa Popular. Aleshores, en la mesura que el client es fidelitza, això són ingressos, i al final en compte d’explotació funciona bé.
Estem en un temps on les grans entitats es dediquen a tancar oficines mentre que Caixa Popular les obri. Per què vosaltres opteu per obrir-ne?
Nosaltres portem una dinàmica d’obrir entre 1 i 2 oficines cada any. És un creixement mesurat i sostingut i la capacitat de generar recursos de l’entitat permet mantindre-ho. Perquè, clar, una oficina quan s’obri passa per un període de pèrdues, aleshores s’ha de tindre capacitat per a acollir això. Quina és la clau? Doncs que nosaltres no tenim un inversor que ens exigisca un retorn ràpid de rendibilitat. Nosaltres si un any tenim previst guanyar 12 milions d’euros i al final en guanyem 8, no passaria res. Ningú no ens reclamarà res, no tenim eixa pressió competitiva que el més important és guanyar diners per damunt de tot. Nosaltres volem guanyar diners per a capitalitzar i créixer, arribar a més poblacions, perquè el model de Caixa Popular siga més conegut, però no per la pressió de la rendibilitat. Això fa que ballem de forma molt diferent.
La nostra filosofia no és la de ser una entitat local, tenim una vocació de Comunitat Valenciana. Hem d’arribar encara a moltes localitats on hi ha negoci i possibilitat de créixer. Després hi ha un altre factor i és que ara les oficines es rendibilitzen abans perquè nosaltres portem anys que anem a oficines que abans eren de la competència i que estaven molt ben ubicades i tenien un negoci al voltant de l’oficina. Estes circumstancies fan que una oficina que abans tardava a rendibilitzar-se 3 o 4 anys ara en any i mig o dos anys està rendibilitzada.
Una de les oficines que han obert enguany és la de Requena. Com està funcionant?
Està funcionant de categoria, millor del que esperàvem perquè nosaltres Requena la teníem catalogada com una població molt agrícola. Nosaltres dins del que és el món de les caixes rurals érem una caixa rural d’asfalt, urbana; no estem posicionats en el món agrícola. Enguany hem iniciat la línia de negoci Agro Caixa Popular perquè ens hem adonat que tenim un catàleg del grup de caixes rurals molt potent que és el tema agrícola i no l’estàvem explotant. Nosaltres en poblacions agrícoles no havíem entrat i Requena ha sigut una experiència meravellosa. Estem entrant en cooperatives agràries, en cooperatives vinícoles i la gent està responent molt bé.
Quin és el model de planificació de Caixa Popular?
Fem tots els anys el pla de gestió on marquem els objectius de cada línia de negoci, de cada oficina i de cada departament, que després trimestralment es van revisant i cada any es fa una avaluació i es projecta l’any següent. I tot això dins d’una planificació estratègica a tres anys on definim per on va la línia de futur. En el nostre model l’avantatge és que participa tot el món. Normalment en els bancs quan es fa la planificació estratègica, es contracta una constructora externa que fa el pla i els executius l’apliquen. Nosaltres fem la planificació de dalt cap a baix on tots participen i cada any la planificació es revisa.
Quins són els reptes a mitjà termini?
Nosaltres estem en un pla que anomenem ‘Reinventar-se 2020’, que va començar en 2017. Els reptes que tenim per davant són: millorar la solvència, créixer en negoci, gestionar les emocions i millorar la productivitat, que és un repte molt important. Tenim poc de negoci per empleat i poc de negoci per oficina perquè tenim una estructura que ens permetria tindre el doble d’oficines que tenim. I perquè tenim un client molt, per a entendre’ns a nivell particular, de menudeo i això fa que la productivitat siga baixa. Un repte que tenim és millorar la productivitat a futur i això es fa creixent en negoci.
Un altre repte que tenim és millorar el posicionament en el segment empresarial. La quota de negoci que tenim en les empreses està creixent molt però encara es baixa. Un altre repte és millorar la mora, que la tenim a 6,60%, de manera que és una taxa de mora que està per baix del mercat i que està a un punt i mig o dos punts per dalt de la nostra taxa de mora. Al nostre grup hi ha caixes que tenen una taxa de mora baixíssima i eixes són el nostre espill. Després hem de millorar també la línia de negoci de banca privada, que ens està donant molta quota però encara tenim pocs clients. Després està tot el pla de posicionament emocional i en això hem de ser els millors. I, després, afrontar el repte del client digital perquè cada vegada el client xafa menys les oficines, cada vegada es relaciona més a través de la digitalització.
Quina és la relació de Caixa Popular amb el sector públic?
A nosaltres com a entitat financera el sector públic sempre ens ha tractat bé, perquè som una entitat valenciana. Però he de reconéixer que en aquestos moments estem tenint unes oportunitats que abans eren més difícils. Les caixes rurals valencianes que no estan dins del grup Caja Mar han constituït l’associació Valenciana de Cooperatives de crèdit, que ens serveix per a dialogar amb la generalitat o els ajuntaments.
Els poders públics tenen clar que potenciar la Comunitat Valenciana és potenciar les caixes rurals valencianes que encara són valencianes. Aleshores, rebem una atenció especial de suport. Quan De Guindos volia reformar les caixes rurals i volia indirectament portar-nos a una gran fusió, nosaltres ens vam moure amb els poders públics per a defendre un model que funciona bé. Els poders públics respongueren molt bé. Ara, amb els governants actuals, hi ha una sensibilitat especial pel cooperativisme i estem entrant en oportunitats com la de finançar l’ajuntament de València, l’EMT. Abans no ens donaven l’oportunitat.
